戴林：境界决定高度

　　“这么多年，天地伟业的增长一直是比较慢的，多年来一直保持着30-45%的增长速度，比较平稳。我们的企业只是一直在按照既定的规划前进，如果说有什么不同，那就是我们的方向一直很明确，战略没有动摇过。”

　　早在6年之前，天地伟业就先知先觉，率先提出了“数字化---网络化----行业化-----集成化”的四化建设目标。在随后的发展中，企业定位也逐渐由能够提供一站式购物的全线产品提供商深化为行业解决方案提供商。今天，为用户提供行业化的解决方案已经成为行业共识。在行业化的方向上，天地伟业比同行业早走了几步。

　　戴林说，“天地伟业今天的一切，是天地伟业在企业组织架构、人才规划、产品结构设计、行业线路规划、企业文化建设等方面多年规划积淀的结果，是一个顺其自然的过程。就好像华为在2008年全球金融危机形势下，依然保持持续稳健增长,全球销售额达到233亿美元。这个结果实际上是华为多年积累蓄势待发，水到渠成的一个结果。天地伟业的种种变化也是这样一个水到渠成的结果。我们的目标是成为行业解决方案专家。我们计划用3年左右的时间，彻底实现行业化，成为行业解决方案巨头。”

　　这场金融危机给很多外向型的企业带来了极大的影响并且波及了国内企业，很多企业都在评估这场危机给行业和自己带来的影响。在戴林看来，这场危机对天地伟业而言，机遇大于危险。

　　戴林认为，除了一些受到直接影响的外向型企业，还有很多企业之所以感到压力比较大，是因为企业没有形成核心竞争力，没有建立起合理的组织架构，无法对企业实施有效管控；没有建立良好的预算体系，掌控好企业的财务和现金流；过度依赖输血而导致企业造血功能不足。

　　戴林认为管控企业经营成本很容易，有效管控却很难。一般企业进行成本控制大多采取采购压价，降低薪酬，生产加班的方式，这些办法在很多地方企业都已经用到了极致，可还是有很多企业破产了。这其中可能的原因就是管理上出了问题。“企业在危急时刻爆发出来的问题，直接的表现就是现金流断了，到这个时刻，实际上已经病入膏肓了。所以在还未进入寒季的日子里，就要学会管控成本。天地伟业采取的是矩阵式的管理架构。我们的客户是全地域的，从工程商、经销商、集成商、运营商、甲方都有，而我们公司的产品线有很长，十大产品线、六大行业线，所以为了有效利用资源，我们必须采用矩阵架构，既在区域、产品、行业建立全矩阵结构，当然矩阵架构沟通效率比较低，相比直通型的方式耗费的人力更多，但这种架构有利于实现企业资源共享，落实公司的总体决策。同时，数字化的办公系统、辅助管理手段是必不可少的，像天地伟业部署的ERP、OA、MRPII、CRM、EHR等，上这些管理软件不但需要很高费用，而且组织学习，贯彻执行可能需要更多的财力。如果我们不用这些手段，我们经常发现我们所谓的资产实际上大部分在库房里。在学习消化这些现代管理手段时，华为任正非的三化论很有意义：即先僵化、再固化、再优化。”

　　“合理的组织架构和管理工具让天地伟业对企业的掌控一直非常好，企业也因此保持了稳定的发展，天地伟业2008年的纳税额在2007年的基础上翻了一番，纳税额在园区3000家企业中排名前30位。天地伟业2008年获得了天津市政府提供的千万元市长发展基金；银行给予天地伟业非常高的信用授权额度，但天地伟业实际上只用了20%左右--我们对现金流的掌控非常好。这场金融危机里我最担心的是企业的信誉度受到影响。我说的这种信誉度的影响来自从甲方--工程商--厂商的不良信誉传导。天地伟业这么多年一直采取的是现金支付和结算的方式，从不拖欠供应商货款，尽管我们也收到一些承兑汇票，但我们大部分都是自己消化，没有转嫁。”

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