浅析安防工程项目管理

2011-12-20 08:59:44 来源:安防经理 作者:张新房 责任编辑: luocaocps 收藏本文

不存在没有项目结束日期的项目（如果有的话那就是烂尾项目，不知道什么时候结束），通常都有一定的时限，少则一个月多则两年，时间是和成本成反比例的。所有的项目管理人员都希望项目能够有足够的时间去完成，而现实情况总是时间很紧，那么对时间的安排、控制就是体现项目经理管理水平的最基本素质之一。对时间的管理有各种各样的方法，比如甘特图或者Project软件。最理想的结果就是项目经理或项目工程师从合同谈判时（销售阶段）就介入，参与对时间的谈判，而对安防行业来讲，大多数项目是合同签订后项目经理才介入的，尤其对那些大型的企业（拥有复杂的流程）来讲这非常可怕。项目总是不能按时完工，有的被延期、有的会有遗留问题，造成了很多项目没有在合同规定的时限内完成，给甲方留下了可以后续谈判的筹码，造成项目一再延期，不能整体验收，不能收到项目的尾款（通常为合同金额的5%）、不能正常计算维保期（通常为一年或两年），最终的结果就是客户投诉。也就是我们经常讲的，做一个项目就丢掉一个客户，这是所有安防“大公司”所不愿意看到的，但事实上大抵如此，大多数执行不好的项目就是在时间控制上栽了跟头。

　　成本控制是买方所不关心的，关心这个问题的是卖方，成本控制得好就意味着利润。国内安防界做工程项目的工程集成商通常考虑的成本是软硬件成本，即采购发生的费用，考虑比较少的是施工费用。关于施工费，以笔者的了解，业界比较普遍的做法是在设备材料款上乘以15%作为安装、调试、试运行等费用，而施工费用的真实成本大约为6%~9%（取决于设备的单价）。对于设备的采购如果不采用偷工减料、以次充好、山寨的方式，通常能够节约的成本不会超过5%（要不然就是当初成本核算的时候没有做好），也就是说控制成本主要是在人工成本上下功夫，主要是施工费用。在计算工程费用时有个很重要的概念，那就是工时，工时就是每小时的人工成本，通常的取费标准按地区不同大概介于30~150元人民币/小时之间，如果按照一天工作8小时，一个月工作22.5天，一年12个月计算，每个人头应该计算的人工成本为6.48~32.4万元人民币，而正是这种正规的人工计算方法被广大工程商所抛弃，并且没有得到重视，其实这个行业从一开始就有一个国家的定额标准并没有被执行。如果按照工时计算，时间就是成本，一个项目能否获取到高利润就是对工时的控制、对人力的控制。所以，项目经理对成本的控制就是对施工时间的控制。

　　质量是时间和成本博弈的结果，项目的质量控制决定了项目的成功与否，决定是得到一个长久的客户还是失去一个客户，经常听到安防工程业界的同行说，做一个大型项目就会丢掉一个客户甚至一个行业，那么这其中核心的原因就是项目的质量，说简单一些就是业主的满意程度。好的项目质量控制主要体现在严格按照合同执行项目，采用性价比高的产品，好的施工工艺和好的项目管理水平，而这正是不少安防工程商所缺乏的。

　　产品、解决方案、工程和服务

　　负责项目的通常是两类人：项目经理和项目工程师，另外一个重要的角色是分包。不论一个公司是否拥有一级或者二级建造师或者工程师（具有国家颁发证书的个人），每个项目总会有一个项目经理和最少一名的项目工程师，通常所有的工程公司为了降低成本并不会拥有自己的施工队伍，而真正的施工队伍来源于分包，这就是安防行业的致命伤。

　　有的人说，我只卖产品并不做工程，也有的人说我卖的是系统或者解决方案，也不做工程，但对安防行业来讲，任何一个产品、系统或解决方案最终都会被用到项目中去，它们并不是独立工作的，那么对于项目管理来讲它们就是一个链条，这个链条就是产品、解决方案、工程和服务。如果一个项目经理不了解整个链条，很难说自己是一名合格的项目经理。

　　安防产品（Product）很难独立工作，比如一只摄像机、一个读卡器或者一个红外探测器是无法独立工作的，通常产品会组成一个系统（System），而很多个系统会组合成一个解决方案（Solution），要实现解决方案就需要工程（Project），工程完成之后就需要服务（Service，通常的理解就是免费的质保期）。对于PM来讲很重要的一个方面就是从销售手中接过项目的时候必须清楚了解产品和解决方案的详细情况，然后去实现很难高质量完成的项目，项目完成之后我们的销售还能不能继续签到订单还有很重要的一个环节，那就是质保期内的服务（Service）。恰恰是这个服务被我们的PM忽视掉了，服务中蕴藏着巨大的商机我们并不知道，因为不管一个项目有多大，总会在一定的时间内完成（通常不超过2年），而质保期过后的服务几乎是无限期的（只要项目存在），做好服务工作，可能赚取的利润远远超过项目执行所获得的利润。

　　项目管理中的四个指标

　　在西方先进的项目管理中有四个很重要的指标并没有被业界所重视，这四个指标分别是Order Intake、Net Sales、Gross Profit和Gross Margin。如果一名项目经理根本都不知道这四个指标或者不能完全理解这四个指标，很难说他会是一名合格的项目经理。

　　Order Intake（缩写OI）就是签订的合同额或者销售额，那么OI就真的意味着利润或者销售业绩吗？如果签了1个亿的合同不去执行那么这个1个亿就是一种数字，没有真实的含义，而这个行业一个OI要被执行尤其是大项目通常需要1年以上的时间，而这个执行产生的就是Net Sales。

　　Net Sales（缩写NS）是净销售额或者项目执行的程度，我们经常讲项目的进度是百分之几就是项目的执行情况所产生的NS，衡量一个项目的真实收入的重要指标就是NS而不是OI，比方说一个大型订单1000万，业主分5年付款，那就意味着每年的NS是200万，项目经理的作用就是让OI尽快的变成NS，从而为企业带来真正Gross Profit，这对工程公司尤为重要。

　　Gross Profit（缩写GP）就是毛利润总额，也就是不扣除所有管理费用和财务费用的总利润额，安防工程商经常衡量一个项目看的就是这个指标GP。但一个500万的项目通常会有几十个竞争对手，为了获取订单我们总是在不断的牺牲GP，举个例子来讲，如果一个200万项目的GP是50万、一个1000万的项目GP是100万，试问您会选择哪一个，很多人会选择前者，而现实情况是大部分人选择了后者，这里面就有个很重要的概念Gross Margin（毛利润率）没有考虑到。

　　GM是安防工程商的生存之本和发展之本。Gross Margin（缩写GM）就是毛利润率，在竞争激烈的情况下，安防业界提升GM的通行做法是什么呢？比较恶劣的方法就是不严格执行合同，其手段就是偷工减料、以次充好、运用山寨产品，总之所有的手段无所不用其极，这种项目的结果十有八九是烂尾，算得上安防工程的毒瘤，当然这是极少数的情况。另外一种提升GM的方法就是项目成本的控制，如前文提到的控制项目的时间和进度。最好的提升GM的方法就是业界达成共识，不进行恶性竞争，所有参与投标的公司把项目的GM都控制在20%以上，不是简单的乘以1.2或者除以0.8了事，经过笔者的计算，一个合理的报价应该是在设备单价的1.3倍以上。另根据笔者的经验，一个质量好的项目通常有比较高的GM，一个有着高GM的项目通常质量也比较好，细心的项目经理不妨好好回顾自己所做的项目是不是这样的。

　　项目管理制度和EHS工具