宇视研发流程再造：从IBM到安防“小快灵”

    【CPS中安网 cps.com.cn】 1993年，已经79岁高龄IBM，著名的蓝色巨人摇摇欲坠，当年亏损额高达80亿美元，无数业界牛人给出的最佳解决方案就是破产重组。但到了2001年，蓝色巨人给出的答卷是，财年总营收884亿美元，世界第一，净盈利77亿美元。拯救蓝色巨人是卖饼干的郭士纳，他提出了一个重要的理念是“客户第一”，而配合实现这个理念的是一个叫IPD的开发流程。

　　宇视研发流程源起

　　IPD(Integrated Product Development)，集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念和方法，其思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》，其核心内容是流程重整和产品重整，重在打破大公司的部门壁垒，做到无缝链接，在已有的流程上持续优化，使客户需求能够通畅的在产品研发的概念、计划、开发、验证、发布等各个阶段得到关注和满足。为了重新获得市场竞争优势，变革中的IBM希望将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半。在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，实施IPD流程后的IBM惊喜地发现，不但产品上市时间大大缩短，产品成本降低，利润提升，而且通过各个阶段设置多个决策点和技术评审点，产品的命中率大大提升，上市后的产品质量也得到了极大的改善，客户满意度大幅上升。正是基于IBM的成功，IPD流程得以在全世界流行，IPD流程也成为IBM的一个优质产品，由IBM流程顾问在全世界推广。

　　1998年，正蓬勃发展中的华为想取得更大的发展，一是要解决内部快速发展中产生的种种问题，二是要走向国际化管理的道路。在IBM成功事迹的影响下，选择了IPD开发流程，花重金聘请IBM顾问，改造整个组织和团队，在公司内以“先僵化，再固化，再优化”的方式强力推行。IPD流程中的6大阶段、4个决策点和7个技术评审点，解决了如市场需求、跨团队开发、技术共用等产品开发中的宏观问题，但在具体的的软硬件等开发中缺乏微观的指导，而这也是华为急需的，最后的结果是去软件开发成熟度高的印度，“取经”取回了CMM流程，并结合而形成了独具特色IPD-CMM流程。在IPD-CMM的有效指导下，华为扛过了互联网泡沫破裂的“冬天”，走向海外，取得了巨大的发展，成长为世界级的通信巨头。

　　2003年，华为和3COM成立合资公司华三通信，从华为继承了IPD-CMM流程，并吸收了3COM在规划和产品开发方面的流程，结合数据通信产品的开发特点，优化了决策点和技术评审点，增加了测试中心机构，设立了三权分立的研发架构，强调多模块的构建，强化规格，进一步提升了产品质量，形成了华三特色的IPD-CMM流程。2012财年，华三销售突破100亿元大关，成为全球IP技术的领导者。

　　宇视在保持IPD-CMM流程精髓的基础上，进行流程再造，保持了原有的严格质控，改善了对客户需求的响应度不足