1月24日，迪威乐2010年终表彰大会上颁发了各式奖项数十个，包括车间一线员工在内的获奖者无一例外地上台发言，分享荣誉；活动尾声，迪威乐管理层向全体员工三鞠躬致谢。
1月24日，迪威乐2010年终表彰大会上颁发了各式奖项数十个，包括车间一线员工在内的获奖者无一例外地上台发言，分享荣誉；活动尾声，迪威乐管理层向全体员工三鞠躬致谢。
1月26日，首届中国
安防企业文化建设优秀单位和杰出人物评选活动冠名权花落迪威乐。其总经理侯刚表示，迪威乐不仅要加大企业文化建设力度，而且要将企业文化落地。
3月初，记者再次“探营”迪威乐，此时的他们正忙于接待陆续前来造访的外地代理商，面对新合同上翻番的数字，侯刚说，“迪威乐观”要继续落地……
曾经直面“惨淡”
迪威乐这家坚持品牌路线的小公司一跃而起，让路人惊叹不已。
“迪威乐，你是谁？你要什么？你要走到哪里去？”这三个问号是当年侯刚在寻求代理商支持时对方抛给他的，面对如此尖锐的问题，侯刚没有立即回答，也没有回避。
“迪威乐总经理侯刚为2010年度优秀员工颁奖”
“表面上看，迪威乐只是一家摄像机生产厂商，没什么特别之处。而如果要这样定位，那就毫无前途可言。”三个月后，侯刚用“提供优质摄像机产品的品牌企业”回答了客户的第一个问题，而这也是对迪威乐定位的诠释。他表示，在优质产品和服务的前提下，迪威乐要的绝不是低价更不是价格战，而是品牌企业应有的话语权和企业责任；而关于最后一问迪威乐要到哪里去，侯刚称需要更长的时间方能回答。
正如鲁迅所说，“真的猛士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。”侯刚认为，做企业就是一场扩日持久的战争，战斗的残酷性要求每一个战士都要学会面对，而不是回避，包括企业内部问题，也包括外部环境等。显然，尽管在过去的发展道路上遭遇坎坷，但迪威乐人更愿意做一名“真的猛士”。
八大系统塑造职业人
企业文化不是务虚，迪威乐坚信这一点。
创造无限可能不仅是一句广告词，也是迪威乐始终强调和奉行的经营思想。在迪威乐的官方网站写着这样一段话：创造无限可能是一句承诺，是一份责任，是一种探索，是一种追求。为实现愿景，迪威乐将“赌注”锁定在职业化团队的打造上。
2010年年度表彰大会上，迪威乐管理层向全体员工鞠躬致谢
“公司员工首先是社会人，不管他们有没有职业人的标准和特点，我们都要把他们塑造成具有迪威乐标准的职业人。”侯刚介绍说，在去年的基础上，今年迪威乐将对所有员工进行职业化标准培训。以新进员工为例，他们将获得包括理念、文化、制度、技能等在内的各项培训。就整个团队而言，迪威乐将从职业道德、职业素养、职业技能、职业精神、职业理想、职业信念、职业信仰和职业规划等八大块进行系统综合打造。
从迪威乐2010年度表彰大会上，记者就了解到一例，迪威乐某仓库管理员从一个几乎没有职业概念的社会青年成长为去年的“优秀员工”。
侯刚认为，一个职业化程度高的员工，必将成为一个非常优秀的员工；一个团体职业化程度高的企业，必将会成为一个受社会尊敬的企业。
在迪威乐，职业化的管理拥有完善的制度体系，即企业内部是法治组织而非人治组织。侯刚说，职业化的管理必须靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情，职业人在履行职业行为时也毫无感情可言。
服务：攘外必先安内
在人们的惯性思维里，企业提供的服务大多针对市场，即外部服务。而迪威乐所提供的服务远不止这么简单。
“我们的服务分为内部服务和外部服务两大块。”在侯刚看来，前者是后者的基础和先决条件，如果没有环环相扣的内部服务，外部服务也就无从谈起。
“有求于你的人就是你的服务对象。”侯刚举例说，研发和售后部门员工是营销人员的客户，因为营销人员需要好的产品品质和售后质量去争取外部客户，如果研发和售后部门只是本能将自身工作完成，而不是尽一切办法将工作做好，切实解决营销人员的需求，那么他们的服务最多只能算是合格，而算不上优秀，因此与迪威乐创造无限可能的经营思想也就存在相当大的距离。”
同样，迪威乐的管理层是为全体员工服务，这也是迪威乐“公仆领导”原则最重要的体现之一。
信狼性得永生
“在非洲，羚羊每天早上醒来时，它知道自己必须跑得比最快的狮子还要快，否则就会被吃掉；狮子每天早上醒来时，它知道自己必须追上跑得最慢的羚羊，否则就会被饿死。不管你是狮子还是羚羊，当太阳升起时，你最好开始奔跑。”这段话成为企业家用来激励员工最好的信条之一。
对于时下企业界倡导的狼性和家文化，迪威乐选择了前者。侯刚认为，竞争日趋激烈的市场经济下，做企业就好比作战，在残酷战斗面前，狼性文化散发出来的特质有着天然的竞争优势。迪威乐当前的发展正处在拐点，如果不迅速占领市场寻求生机，未来的道路就会充满变数。以记者多次在迪威乐采访来看，无论是其管理者还是普通员工，工作中展示出来的侵略性和团队精神都印证了该文化的力量。
“市场是无情的，如果我们的产品做不好，服务不到位，不能让自己强大起来，被淘汰是在所难免的，所以我们必须用狼的精神武装企业。”侯刚说道。
而对于家文化，侯刚有自己的理解。“一般情况下，一个家庭里，成员之间的能力有高有低，也不乏一些慵懒不求上进之人，这部分人很有可能占据他人的资源，这对以盈利为目的的企业来说不是好事。”
对于家文化独有的“爱的文化”，侯刚表示，感召文化可以将其替代，即以共同的事业、远大的理想来促使员工努力工作，争取最好的结果。他认为，如果企业能够培养更多的人才，帮助更多的员工提升能力和价值，实现其梦想，再辅以狼性文化，企业就能实现可持续发展。
侯刚举例说，在美国教练中有句名言：“你越帮助运动员实现理想，运动员就越会把你当作理想的领导者来拥戴。”作为一名职业化的团队领导，不能只满足于个人理想的实现，还要把帮助员工实现他们的理想作为目标，从而达成团队的成就和业绩。团队领导有培养员工的责任和义务。
“说得实际点，等公司发展到一定阶段，就算总经理这样的领导离岗，公司随时能有人顶上。也就是说，企业在培养人才的时候，要具备不断的造血功能，部门主任要多培养小组长，总经理要将中层领导培养成具备总经理能力、视野和胸怀，坚决杜绝向社会输送庸才。”在侯刚看来，这些文化内涵都需要落实，而目前迪威乐已悄然行动。
作为企业文化重要组成部分，迪威乐欲借强大而完善的内部服务系统去赢取市场。
有人说，企业文化不能直接创造财富，但若将它形成制度，切实“落地”，那么经济效益和综合效益的产生便无需怀疑。迪威乐将企业文化落地体现在制度建设上，侯刚介绍说，该公司每个员工的考评均来自本部门本岗位、其他相关部门及上级部门考核三大部分，将内部服务质量直接纳入员工薪酬管理中去，真正做到向管理要效益。
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